第９章 「損失規避」誘因，訊號最強¶

第９章「損失規避」誘因，訊號最強

紅鰭（Redfin）不動產經紀公司執行長格倫．凱爾曼（Glenn Kelman）對公司送給客戶的一份禮物感到自豪。在某次董事會議的影片中，他討論到不動產經紀人對客戶做部分退佣。紅鰭雖然發現數億美元的退佣對於服務需求其實毫無影響，仍然決定加倍退佣。套句凱爾曼的話，他們「就是要把錢白白送人」。這段影片原本是為了鼓舞人心，表現凱爾曼無視於「做理性的事」，即使退佣無助於拉抬需求，還是繼續實行退佣，以藉此證明紅鰭忠於照顧消費者的使命。[1]

這段影片讓人不解，原因不是凱爾曼決定繼續提供誘因，而是他決定以同樣的方式繼續提供誘因。不是每一種誘因都一樣；誘因設計的框架和結構的微小差異，可能對誘因的效果造成極大的影響。不過，人們往往不太關心怎麼讓它們奏效。

紅鰭的退佣政策應該會讓它的服務更有吸引力，因為購屋者可以拿回數千美元。但是，理查．塞勒（Richard Thaler）證明，人是在整體交易的架構下考慮費用的減省。[2]比方說，你打算買一部200美元的新電腦螢幕。銷售人員告訴你，同樣一部螢幕在距離20分鐘車程的另一家分店打七五折。你會為了省錢而開車前往嗎？大部分人都會；200美元的東西少付50美元是很優惠的交易。但是，如果你要買的不是200美元的螢幕，而是2,000美元的新電腦，那會怎麼樣？銷售人員又告訴你，在20分鐘車程外的那家店，同款電腦現在賣1,950美元。在這個時候，雖然還是省50美元，不過大多數人都不會選擇去另一家商店；買2,000美元的東西省50美元似乎不值得跑這一趟。

以紅鰭這個案例來說，雖然它給客戶的數千美元退佣不是一筆小數目，可是與房屋總價相比卻顯得不起眼。舉個例子：有一個叫凱蒂的客戶最近透過紅鰭的經紀人買下一間房子；這是一次不錯的購屋經驗，但是當她回想退佣的事，細節卻有點模糊。她記得自己有收到退佣，但是不記得金額是多少。凱蒂是喜歡比價的那種購物者，總是在找優惠；這樣的客戶拿到幾千美元的退佣卻沒有翔實的記憶，這對紅鰭來說會是個問題。與房價相比，退佣金額不但微小，還淹沒在她必須簽署的一疊房貸文件裡。

改變認知

目前在斯克里普斯轉譯醫學研究院（Scripps Research Trans-lational Institute）擔任策略計畫資深主任的凱蒂．巴卡－莫特斯（Katie Baca-Motes）和我一起與Edmunds.com合作開發一套獎勵系統。Edmunds.com是一家提供買車資訊、評論和價格等訊息的大型網路企業；如果你在谷歌搜尋「2019 BMW X3 評鑑」，應該會看到它出現在搜尋結果的前幾名。點擊連結，你會看到購車決策可能需要的所有資訊：評論、規格、價格、比較等等。看好要買哪一款車之後，系統會要你提供郵遞區號，引導你查看你所在地區銷售該款汽車的各家經銷商庫存。經銷商付費給Edmunds.com在網站上打這些汽車廣告。對Edmunds.com來說，如果能向經銷商證明消費者是因為網站的廣告而購買他們的車，會很有價值，於是決定祭出折扣：如果客戶選擇購買他們在網站上第一個看到的車，買二手車平均可以得到450美元的現金折扣。這項折扣幫助Edmunds.com向經銷商證明打廣告的價值。雖然折扣對需求確實有影響，但是效果不如管理階層所願。

公司希望我和凱蒂協助提高誘因的效果，而我們推測，現行折扣的效果不如預期，原因應該類似紅鰭的案例。雖然450美元對大多數人來說都是一大筆錢，但是在買一輛2萬美元的汽車時，就沒有那麼令人眼睛一亮。

理查．塞勒得到2017年諾貝爾獎，部分原因是心理帳戶這個觀念。他對心理帳戶的定義是個人和家庭用來安排、評估和記錄金融活動的一組認知運作。[2]人的大腦裡裝了好幾個心理帳戶，而通常有各自的預算。例如住宿和餐飲可能就是獨立的兩個帳戶。你可能會對住宿和每個月的外食分別訂定一個額度，任何一個帳戶消費過度，都會觸動你的敏感神經。即使是餐飲，也不是所有開銷的感覺都一樣。你儘管會為了省餐廳的代客停車費而花半個小時找停車位，同樣的錢拿來買甜點，卻可能毫不手軟。即使晚上外出的總開銷是停車費、甜點加上其他所有支出的總和，付停車費感覺非常不快，你會花比較多心力去規避停車費。

這些獨立的心理帳戶違反經濟學的可互換性（fungibility）原則，也就是各個心理帳戶的貨幣彼此應該是完全替代品。等額的停車費和甜點錢應一視同仁、待遇平等，但是現實中就不是這樣。[3]根凱蒂和我根據可互換性原則的反例推斷，針對特定、高度渴望的心理帳戶設置誘因，可能比單純的銷售折扣更有效。

我們在Edmunds.com平台進行現場實驗，測試心理帳戶對折扣的影響。現場實驗在本質上近似大多數網路公司在顧客身上試行不同選擇所做的A／B測試。兩者主要的差異在於，我們嘗試用心理學和行為經濟學的發現，做為我們測試的指引。一旦你學會現場實驗的做法，就很容易在網路實行這類測試，特別是與像Edmunds.com這種精通實行這類實驗的公司合作。顧客開始搜尋時，就會隨機分配到不同的折扣框架下，然後我們會追蹤他們在網站上的行為。就像A／B測試一樣，這些顧客並不知道他們正在參與實驗。

我們最有興趣了解的是，不同的折扣框架會如何影響購買決策。實驗結果與我們的心理帳戶假設一致，購車折扣450美元的影響遠低於加油預付卡優惠450美元的影響。改變誘因的參考框架，從購車現金折扣變成免費加油金，成效提高一倍多。我們在進一步的測試中發現，即使加油卡的價值低於汽車折扣，效果也不會打折扣：購車者對250美元加油卡的反應比對450美元的購車折扣更好！

大部分人都討厭為某些事掏錢：停車費、Wi-Fi費、托運行李費等等。同理，沒有人會期待去加油站，所以免費加油的感覺很棒。針對大家不喜歡付費的事物建構誘因，可以提升誘因的效果。

以下是運用同一個概念的另一個例子。我們與何德華（Teck-Hua Ho）、馬索．畢爾傑（Marcel Bilger）和艾瑞克．芬克斯坦（Eric Finkelstein）這三位在新加坡的教授，一起與新加坡一家想要改善員工健康的計程車公司合作。[4]身體缺乏活動是相當棘手的問題，這是第四大致死風險因素，同時會導致醫療支出增加、工作生產力降低，形成政府、保險公司和雇主沉重的成本負擔。

講到改變行為的誘因設計，若是要增加身體活動，計程車司機是理想的目標群體──由於長工時、久坐不動的工作環境，大多數計程車司機都缺乏活動，是罹患慢性病的高風險族群。

與我們合作的新加坡公司願意每個月支付100美元的現金獎勵，鼓勵司機多運動。我們建議對這項措施做個微調：就像在加油卡的例子，我們著手尋找計程車司機真正不喜歡掏錢的東西，結果發現新加坡的計程車司機不是車主；計程車是車行的資產，司機每天要付給車行大約100美元的租金。車行收取租金的方式是每天從司機的銀行帳戶自動扣款。對司機來說，這筆日租費用既顯眼又討厭，而且每天都會被提醒這筆錢的存在，於是有許多人會在「休假」日兼差，補貼這筆經濟損失。因此，我們在選擇誘因框架時，決定讓獎勵的價值相當一日租金的抵用金，以動用這個心理帳戶。

為了追蹤記錄運動情形，我們付費給參與實驗的計程車司機，請他們配戴Fitbit設備。在第一階段，我們只測量他們每天的步行數。接下來的4個月，如果他們達成目標步數，就會得到獎勵。最後的5到7個月，我們停止支付獎勵，不過繼續測量每個司機的步數。

我們把司機隨機分為兩組，兩組的差別是誘因的參考框架：在其中一組，我們把100美元獎金稱為他們達成月目標的獎勵；在另一組，我們把100美元稱為計程車日租金的減免。

框架的微小變化卻對結果產生強烈的影響：與沒有誘因的基準線相比，兩組司機的步行數都有增加。比方說，在實施誘因的第一個月，獎金組的步數大約增加約1,500步，但是租金抵免組的司機增加大約2,000步，明顯高於獎金組。單純的獎金可以激勵司機多運動，但是「租金抵免」的效果更加顯著。我們希望司機養成步行習慣能改變他們的長期運動行為，即使在獎勵計畫結束之後也會增加步行。於是，我們測量四個月介入期以及獎勵取消之後3個月內的步數變化。此外，即使在停止支付獎勵之後5到7個月，兩組的差異仍然存在，雖然差距較小。

還記得前文曾提到，有時候人們發現誘因失靈，卻誤以為是誘因無效嗎？我們在這個案例裡可以看到，即使是有效的誘因，運用一些簡單的行為變化也能大幅提高成效。誘因的問題不應該僅止於是否提供誘因，也應該觸及誘因是否以最好的方式設立。

心理帳戶對企業的意義

回到紅鰭的例子，簡單的創意思考可以提高誘因效果和企業獲利，同時讓客戶更滿意。你能想到哪些建構框架的方法，幫助紅鰭提高誘因的成效嗎？比方說把退款包裝成新屋持有成本的抵減項目，像是喬遷之後一定會在當地家居裝修店產生的花費。凱蒂在家得寶（Home Depot）購物時使用退款的購物額度時，會覺得更加受用！

事實陳述乏味無趣：「到我們網站買車，就能享有450美元的折扣」這聽起來就索然無味。開放自由詮釋最後可能會得到一個消費者不喜歡的故事。你應該積極塑造誘因講述的故事。

案例研究：「損失比獲得更有感」

假設你是芝加哥高地市的教師，這個城市位於芝加哥南邊30英哩，學校的學生組成以成績低落的低所得少數族裔為主。你為教導這些孩子感到自豪，盡你所能要讓他們成功。有一天，一支研究團隊來到學校，提供一項有趣的誘因。[5]如果你班上的孩子在學年結束時成績進步（依據考試成績的百分位排名提高而定），研究人員就會給你獎金[6]，而且他們還承諾，獎金最高可能達8,000美元。你也知道，根據這項計畫，你的獎勵期望值為4,000美元，大約相當於你的薪資的8％。

不過，這裡的誘因結構有點不尋常： 8,000美元會在學年開始時匯入你的銀行帳戶；重點是到了學期末，如果學生成績沒有達到某些目標，你可能必須退還部分或全部金額。你能夠提高學生的考試成績嗎？你覺得這有點侮辱人，因為給你提升學生成績的經濟誘因，似乎是在暗示你現在做得不夠好。你知道有研究顯示有些老師的教學成效比較出色；但是誘因措施能讓你變成更好的老師嗎？看在獎金的份上，你願意嘗試一下。

羅蘭．佛萊爾（Roland Fryer）、史蒂文．李維特（Steven Levitt）、約翰．李斯特（John List）和莎莉．薩多夫（Sally Sadoff）曾進行一項現場實驗，測試「損失規避」誘因相對於傳統「獲利」誘因的有效性，後者就是在學年結束時根據相同的成績標準做評量，達標就發給教師獎金。「損失規避」是特沃斯基和康納曼提出的心理學原則。根據他們的理論，誘因是根據與參考點的比較來做評估，因此結果在我們大腦中會被視為獲利或是損失，而損失比等額的獲利更重大。[7]也就是說，人類的行為更容易受到阻止損失所左右，而且遠勝於爭取獲利。因此，把獎勵訂為損失比訂為獲利對行為的影響更大。

相較於為年終獎金努力，你是否覺得自己會為了不要繳回年初時已經存進帳戶的獎金而更拚？

現場實驗的結果顯示，損失組教師的教學成果明顯較佳，而獲利組教師的教學成果與完全沒有誘因措施的對照組相比，沒有提升。也就是說，光是承諾教師可以因為學生成績進步而得到獎金，對學生的成績沒有影響。然而，若是從損失角度架構誘因，能大幅提高學生成績：相較於無誘因組教師的學生，損失誘因組的學生成績提高10個百分比。做為對照，學生成績的提高，相當於教師平均品質的量級提升超過一個標準差。

教師的損失規避實驗是一個很好的例子，說明使用傳統誘因可能會導致「誘因無效」的結論；畢竟，學生的考試成績並沒有因為獲利框架下的誘因而提高。不過，正確的結論應該是你需要理解誘因背後的心理學，才能讓它發揮作用。

這個結果點出框架的重要。同等的獎勵被視為損失而不是獲利時會更有效。這個損失框架的故事也適用於其他情況。簡單說，人會為了保護已經是「他們的」東西而更努力。

假設你是中國一家專門製造、配銷消費電子產品的高科技企業工廠工人。除了每週平均290元至375元人民幣的基本工資，如果團隊產出達到某個門檻，你還會得到週獎金。公司寄發給你獎金辦法通知信如下：「公司獎勵生產力。團隊每週平均產量達到每小時20單位或以上，你就能得到每週80元的獎金。」

很好──多努力就會得到注意，得到相對應的獎勵。獎金超過週薪的20％，因此你有動力為實現生產力目標而努力。

現在，要是公司的信是這麼寫的呢？「公司獎勵生產力。每個工作週開始之前會發給你80元的暫時獎金。如果團隊的每週平均產量低於每小時20單位，獎金就會撤銷。」

這場工廠實驗告訴我們，心理學的洞見適用於勞動市場，僱用合約一個簡單的變動就能提高長期的勞工生產力。如果能用適當的心理學原理設計誘因，訊號會變得更強大、更有效。

誘因構成故事的框架，而「努力工作以獲得獎勵」的激勵效果不如「努力工作以免失去獎勵」。只要你能掌控敘事，務必讓人們覺得獎勵已經是他們的囊中物，但是如果沒有達到目標，仍然可能會失去獎勵。