第７章 團隊合作 vs. 個人成功¶

第７章團隊合作 vs. 個人成功

巨星的誕生

臉書創辦人馬克．祖克伯（Mark Zuckerberg）在2010年的一次訪談中討論4,700萬美元的FriendFeed收購案；這家公司以社群網路做為工具，挖掘與用戶相關的資訊。FriendFeed的產品似乎沒有這個價值；不過祖克伯看上的其實是FriendFeed的員工。祖克伯被問到為什麼要支付這麼高的價碼時回答：「工作表現優異的人不是只比相當不錯的人略勝一籌，而是強一百倍。」共同創辦網景（Netscape）並曾創辦其他公司、矽谷知名創投家馬克．安德里森（Marc Andreessen）呼應祖克伯的觀點：「高績效者與平凡人的成就落差會愈擴愈大。5個優秀的程式設計師可以完勝1,000個平庸的程式設計師。」[1]

講到「優異」天賦的重要性，美式足球四分衛湯姆．布雷迪（Tom Brady）就是一個例證。布雷迪在新英格蘭愛國者隊（New England Patriots）效力20個賽季，為球隊贏得許多成就──其他都不算，光是六屆超級盃冠軍就夠看了。難怪他是公認最偉大的美式足球員。[2]2019年度賽季結束時，布雷迪想與愛國者隊談一份長期合約，讓他可以在這支球隊退役。然而，球隊老闆羅伯特．克拉夫特（Robert Kraft）和教練比爾．貝利切克（Bill Belichick）都不願意答應，只肯與這位老球員簽短期合約。[3]於是，布雷迪在20個賽季之後離開這支美式足球聯盟的強隊，投靠坦帕灣海盜隊（Tampa Bay Buccaneers）：這是一支在聯盟中一向不被看好的隊伍，只曾在2002年贏過一次超級盃冠軍──那是布雷迪加入之前的陳年舊事。接下來的故事大家都已經知道了：布雷迪在坦帕灣的第一個賽季，帶領球隊擊敗堪薩斯城酋長隊（Kansas City Chiefs）贏得超級盃。如果你也在想這個問題：是的，布雷迪離開之後，新英格蘭愛國者隊的表現並不理想。

不過，有時候光是有明星還不夠。以足球史上一流球員的梅西（Lionel Messi）為例。他在巴塞隆納隊時，球隊官網寫道，「梅西是全世界最佳球員。他的技巧完美無瑕，集無私、速度、冷靜與得分能力於一身，因而能登峰造極，成為世界第一。」他在為巴塞隆納隊效力的16個賽季中，領導球隊贏得二十幾座聯賽冠軍和錦標賽，讓這支球隊成為全世界的頂尖球隊。梅西的個人成就也是史上空前，贏得的獎項比歷史上任何球員都多。[4]

梅西和大多數傑出足球員一樣，也會加入國家代表隊（他是阿根廷隊），參加世界盃和美洲盃等國際賽事。梅西雖然在職業足球隊表現出色，卻不曾在國家代表隊贏得過重大比賽。怎麼會這樣？他可是頂尖的明星球員。2018年，《衛報》（Guardian）有一篇文章就在探究這個問題，文章標題是〈梅西亂了陣腳，似乎無法融入阿根廷隊〉：「我們都知道梅西是一流球員，但是我們感到困惑，也為他難過。他是純正的巴塞隆納球員，但是現在到了阿根廷隊卻變得一團糟。那裡少了什麼東西──是團結？還是信念？梅西似乎與這個團隊格格不入。他們有這麼多才華橫溢的前鋒，這麼多技巧高超的進攻球員，卻似乎不知道如何善盡其用。他們真的岌岌可危。是制度的問題嗎？還是少了某種精神？」[5]

原來，有時候即使是最偉大的球星，沒有團隊也贏不了球。這可能只是梅西和阿根廷球員之間缺乏化學反應。巴塞隆納隊可能是為了支應他驚人的天賦而量身打造，因此更適合他的球風。也有可能兩支球隊都同樣優秀，而同樣支持梅西，但是梅西自己在祖國球隊的踢法卻不同。正如阿根廷贏得1978年世界盃冠軍時的隊長丹尼爾．帕薩雷雅（Daniel Passarella）所言：「他是偉大的球員，在任何球隊都能有很多貢獻。但是他在巴塞隆納踢球時的態度不一樣。他在那裡踢得更好。有時候就是會發生這些事。你在某一隊表現出色，大家也都愛你，可是你卻無法感到自在，而有些事不對勁。我不知道那是什麼，不過應該是你內心的感覺。」[6]

團隊與個人

梅西的例子顯示，我們不應該只關心個人天賦。如果組織強調團隊合作的重要性，但是運用個人誘因，那會怎麼樣？個人誘因的優點多多：因為個人的報酬與績效直接相關，能激勵人們更努力；它還能吸引優秀人才，同時留住高績效人才。此外，衡量個人績效通常也比團隊績效更直接。

如果你想讓人更努力，訂定個人獎勵沒有關係。但是如果你訂定個人獎勵，卻強調團隊努力的重要性，就會產生混合訊號。你的員工會放在心上的，是你說的話，還是你發的錢？他們會跟著錢走。當一個人應該關心團隊的努力和績效時，個人誘因的弊害可能大於前文提到的利益。個人誘因鼓勵個人以自己的表現為重，而不是團隊的表現。它可能會導致競爭，甚至讓人為了凸顯自己不惜搞破壞，因而傷害合作。

想要鼓勵團隊合作，就需要運用團隊誘因，也就是為了實現目標而對整體團隊給予獎勵。經過精心設計的團隊誘因可以鼓勵個人彼此合作、有效溝通，並培養更強烈的群體意識。以企業的內部指導實務為例，新進員工的成功往往取決於經驗豐富同事指導的品質。如果組織聚焦於個人誘因，那麼經驗豐富的員工就不願投入寶貴的時間，熱心傳授新員工知識。即使資深員工喜歡帶人，也想要提攜後進，個人誘因向他們傳遞的訊號卻是組織希望他們只關注自己的表現。此外，由於資深員工培訓的新人未來可能是他們的競爭對手，指導品質可能會因此受影響。這種混合訊號會讓組織付出相當高的代價，因為前輩指導新人對組織而言通常報酬非常豐厚。如果組織根據團隊績效訂定獎勵，那麼資深員工就會有動力花時間協助新人，因為他們理解這是組織真正想要的。

個人誘因與團隊誘因之間的適當平衡何在，因情況而異。假設這是一場團隊障礙賽，有成員最先衝過終點線的隊伍是贏家。這時個人誘因就有意義：你希望吸引並留住最優秀的人才，所以應該獎勵他們。你也希望整個團隊同心協力支持速度最快的成員，因此可能想要添加一些團隊誘因，只不過這些不是主要的驅動力。

這個例子在研發競賽中很常見。有些時候，研發需要一個天才想出一個能夠贏得競爭的妙點子；有些時候則需要團隊共同努力，從多個面向同時並進，才能贏得長距離競賽。

合作與內鬥

講到價格競爭，我們腦海浮現的是大公司以降價來擴張市占率。可口可樂和百事可樂之間的可樂價格戰壓低軟性飲料的價格。看到「消費者撿便宜：麥當勞、漢堡王和溫蒂漢堡之戰開打」之類的新聞報導，總是讓人開心，而這些業者這麼做正是為了討消費者歡心。[7]

我們在看這樣的大公司時，應該把它們視為「單一參與者」（unitary player）、還是一個團隊？有時候公司本身並非一個幸福和樂的大家庭。產品如何訂價，公司內部可能會存有緊張、競爭和衝突。公司的內部組織以及各組織之間利益衝突的可能性雖然經常被忽略，卻是行為的核心因素。蓋瑞．伯恩斯坦（Gary Bornstein）和我想更深入地研究其中的曲折，了解組織結構如何影響其競爭策略、決定市場價格。[8]

假設有家航空公司想要為機隊添購新飛機。飛機市場的兩個主要競爭機型是波音737和空中巴士A320。簡化起見，我們假設航空公司的採購決策以價格為唯一的依據。這個市場就有兩家相互削價競爭的業者。波音和空巴的執行長都想用低價搶單。

我們還可以假設一個組織更為複雜（或許也更真實）的市場：雙方組織都是由多家公司組成的聯盟，各公司分別負責飛機不同部件，如引擎、航空電子設備等等。聯盟裡的各家公司獨立訂定價格，而飛機價格是各家公司所要求價格的總和。雖然波音聯盟的所有成員都希望訂定有競爭力的價格，以贏得與空巴的競爭，但是各個成員也都有動機爭取自己在團隊中最高的獲利占比。假設波音公司的引擎供應商是奇異（General Electric；GE），而且無法輕易更換波音737的引擎──更換引擎供應商，不但成本高昂而且需時漫長。因此，GE的目標是把引擎價格盡可能訂高，但是同時又要低到足以讓波音贏得銷售合約。

蓋瑞和我無法在波音和空巴做現場實驗，於是在實驗室裡建構了一項賽局，以模仿這種競爭。我們建立一個有A、B兩支團隊（你可以把它們當成波音和空巴）在競爭的市場。雙方各有三名隊員（分別可以想成是引擎、航空電子設備以及零組件廠）。這些「隊員」都是參加實驗的學生，他們的酬勞取決於他們的決策。

我們規定參與者的訂價區間是2美元到25美元。團隊的定價就是三名隊員的定價總和。假設A隊的成員1定價是10美元，成員2是15美元，成員3是5美元，那麼以這個例子而言，A隊的定價就是10＋15＋5＝30（美元）。接下來，我們把A隊的定價提交競爭。總價較低的團隊贏得比賽並按照各自的定價分配報酬（如果兩隊平手則酬勞由兩隊平分）。在這個例子中，如果B隊的總價低於30美元就能獲勝；如果超過30美元，則是由A隊獲勝。在這個簡單的賽局裡，兩個團隊都希望盡可能取得最高的價格，以得到最高報酬，只要這個價格低於競爭對手就可以。

三名成員分配報酬的兩種方式出現一個有趣的對比。採用團隊誘因時，獲勝隊伍的報酬是由成員均分，也就是每個人都獲得總報酬的三分之一。以前例而言，如果A隊獲勝，每個成員能得到10美元。

採用個人誘因下，獲勝隊伍的成員則是分到他們的定價。以前例子來說，成員1會分到10美元、成員2是15美元、成員3是5美元。你可以想像得到，個人誘因會徹底改變訂價的動態。一般預期，價格競爭理應導致價格下降。然而在採取個人誘因時，每個成員都有搭便車的機會（甚至是誘惑）。如果團隊裡有成員願意接受較低的價格，那麼其他成員都可以要求更高的價格，而且團隊仍然有可能贏得競標。以A團隊的例子來說，成員2能夠因為成員3的「好心」和要求不高而得到15美元。團隊誘因（也就是利益均分）就沒有搭便車的機會。

我們在實驗中讓成員進行一百回合，每一次都和不同的團隊競價，並觀察動態。我們預測個人誘因會讓團隊出現激烈交鋒，因而阻止價格大幅下跌。沒錯，實驗結果印證我們的預測。經過一百回合之後，團隊誘因競價的平均定價低於12美元，而個人誘因競價的平均價格高達2.5倍，為30美元。

這個實驗簡單說明組織在團隊誘因與個人誘因的選擇如何改變內部動態。想要辦公室多點刺激的曲折嗎？那就賦予員工個人誘因，讓他們彼此競逐。想要組織比較平和、沒那麼殺氣騰騰嗎？那就採用團隊誘因。無論你選擇哪一種，都要確保團隊內部的誘因結構有利於你推動你的目標。

案例研究：球隊裡的團隊誘因與個人誘因

想像你是2019年曼聯隊的前鋒阿萊克西斯．桑切斯（Alexis Sánchez），而現在是英超聯賽本賽季的第三場比賽。對方球隊的進攻出現漏洞，你抄到球，立刻迅速反攻。你快速穿越球場，朝對方的球門前進。就在運球運到禁區外時，你面臨一個重要決定：你可以再閃過兩名防守球員，嘗試自己射門──假設你有40％的成功機率；或者你可以把球傳給15碼外、沒人看守的隊友保羅．博格巴（Paul Pogba）──假設你相信他有60％的成功機率。

你會怎麼做？從團隊的觀點，第二個選擇的進球機率高，顯然比較好。那麼，桑切斯為什麼猶豫不決，沒有立刻把球傳給博格巴？如果所有誘因都是以團隊成功為依據，這是個再簡單不過的選擇。可是情況並非如此。桑切斯是當時曼聯薪酬最高的球員，而他的合約裡有個獎金條款，每次進球得分有一筆7.5萬英鎊的特別獎金，助攻得分的獎金則是2萬英鎊。[9]這種類型的個人誘因會形成團隊整體成功與球員個人獎酬之間的取捨。以這名球員來說，雖然傳球對球隊比較有利，但是考慮到進球和助攻在獎金上的差異，自己嘗試射門的報酬更誘人。為了清楚說明桑切斯的觀點，我們把他的決策過程用樹狀圖和插圖呈現，如圖16和圖17所示。

除了相互衝突的動機，這種個人誘因也可能造成團隊內部分裂。2019年10月，桑切斯和博格巴在場上就應該由誰踢罰球發生爭執。博格巴這位曼聯的另一位得分大將，進球獎金是5萬英鎊，助攻是2萬英鎊。有這樣的個人誘因，難怪這兩個人都想要爭取得分獎金。[10]這種分歧已經不只是他們兩個人之間的爭議。英國一家全國大報指稱，博格巴和桑切斯的獎金與球隊其他球員的獎金之間的差距，已經引起隊友的憤怒和不滿。[11]個人合約獎金造成反效果，傷害團隊氣氛，讓隊友之間產生敵意。

儘管高額的個人獎酬有潛在的負面影響，曼聯發放天文數字進球獎金的事蹟卻斑斑可考。這裡再舉幾個例子。羅梅盧．盧卡庫（Romelu Lukaku）在曼聯的前四年，每個賽季進23球就能獲得1,000萬英鎊的獎金。[12]茲拉坦．伊布拉希莫維奇（Zlatan Ibrahimović）光是在2017年賽季就贏得超過369萬英鎊的進球獎金，平均算下來，每個進球價值高達18萬4,900英鎊。[13]曼聯並不是唯一採用個人誘因的球隊，這在大部分大球團都非常常見。

例如利物浦隊前鋒羅伯托．費爾米諾（Roberto Firmino）2016年的合約，進球獎金隨著賽季進球數的增加而遞增，進球數達到16個之後，每個進球的獎金高達8.5萬英鎊。[14]費爾米諾每一次助攻也能得到3.1萬英鎊，不過這個數字和他在賽季進五球之後的進球獎金根本不能比。[15]

體育運動的誘因問題不是只有足球界才有。NFL球員的獎酬也是個人誘因與團隊誘因的組合。就像足球一樣，球隊的目標很明確：贏得比賽、打進季後賽，並在聯賽盡可能取得最好的排名。但是管理階層經常相信，只設置球隊誘因不足以激勵個別球員，於是有許多球員都有以比賽數據為依據的個人績效獎勵合約，例如碼數、每次進攻碼數和達陣數。[17]2007年，巴爾的摩烏鴉隊（Baltimore Ravens）防守邊鋒特雷爾．薩格斯（Terrell Suggs）簽訂一個合約條款，達成擒殺目標次數就能獲得高達550萬美元的獎金。[18]如果你不熟悉美式足球的話，擒殺就是四分衛在攻防線後方、還沒往前傳球之前就把他擒倒。這項誘因會如何改變薩格斯的應賽方式？他在嘗試擒殺對方的四分衛時，可能會更願意冒險、更願意出手。雖然在場上積極衝鋒陷陣能有所斬獲，但是從球隊整體來看，放棄關鍵跑陣戰術而冒險追求擒殺卻不一定是最佳策略。薩格斯最後順利達成目標擒殺數，數百萬美元獎金入袋，可是烏鴉隊卻以難看的戰績結束賽季。[19]

除了合約約定的獎金，NFL球員還有一項個人獎勵：聯盟發放的個人績效獎金。2019年賽季，NFL球員總共獲得高達1億4,795萬美元個人績效獎金。這筆獎金是根據球員指數獎勵球員，指數的計算方式是球員上場時間與薪資的比率。換句話說，這筆獎金會隨著球員上場時間增加、薪資減少而增加。[20]在這種績效獎勵的結構下，球員通常有動機為了上場時間而不顧健康。對於許多球員來說，上場時間就相當於金錢，於是選擇負傷或忍痛上場，因為花時間復健可能會失去一些績效獎金。如果重要球員不斷犧牲自己的健康和復健換取獎金，這種個人誘因對於團隊的長期成功最後可能是弊大於利。

我們在本章中討論到個人誘因在團隊裡的部分層面。團隊為了激勵球員而對成員實施個人誘因。這些誘因措施真的有需要嗎？從長遠來看，球員的報酬還是來自自身的成功：一是身為球員而自豪的內在報酬；二是未來合約的外在報酬，其中包括以團隊為依據的獎勵。那樣還不夠嗎？以這個案例來說，個人誘因的代價不能小。管理階層向球員發出強烈的訊號：你應該盡最大努力讓球隊獲勝。最重要的是團隊合作、團隊成功等等有關。然而，個人誘因傳達的訊號截然不同：我們希望你得分。這種混合訊號可能會付出高昂代價。

我們討論的例子顯示，個人誘因和團隊誘因之間的選擇取決於任務的本質和想要的結果。如果你關注的是單一「最佳」運動員時，採用個人誘因無妨──不過，如果你決定這麼做，就不要發出混合訊號，在獎勵個人貢獻的同時想要促進團隊協作。如果你注重團隊合作，你的誘因就要與這個目標一致。

我們當然不乏結合兩種誘因的創意方法。例如我們會在第12章討論到如何頒發特別獎項，一方面鼓勵團隊投入，另一方面也不會埋沒個人努力（例如「最佳導師獎」）。或者，我們可以考慮同時運用個人誘因和團隊誘因，獲勝的團隊和進球的個人都有獎金。