第５章 鼓勵創新 vs. 迴避風險¶

第５章鼓勵創新 vs. 迴避風險

愛迪生（Thomas Edison）尋找燈絲的故事相當勵志。在試過2,000種材料之後，他的助理抱怨道，「我們所做的全都是白費心力。我們沒有任何收穫。真不知道我們能不能做出像樣的電燈。」[1]愛迪生認為他們失敗不是徒勞，他答道：「噢，我們堅持這麼久，收穫也很多。我們現在知道有2,000種材質做不出優良的燈泡。」這個故事的結局，我們都知道。根據愛迪生的記述，「我在成功之前測試的材料不下於6,000種蔬植作物，搜刮全世界尋找最適合的燈絲材料……為了電燈，我必須做最多的研究，講究最精細繁複的實驗。我不讓自己灰心氣餒，也不讓成功無望的念頭浮現。不是全部的同事都像我這樣。」[2]

對許多企業來說，成功取決於創新，而創新必須承擔一定程度的風險，而冒險難免有失敗。企業因為引進在市場受歡迎的新產品或服務而成功。他們冒的險最後值回票價。一次嘗試成功，足以彌補多次失敗還綽綽有餘。成功與不成功的企業之間的差別，通常在於它們如何應對失敗，以及在有希望的構想有違預期時如何因應。

沒錯，說比做容易。要創造一個讓高績效、成就導向、具競爭力的個人，既可以蓬勃發展、又能自在地公開說出並分析自身錯誤的環境，極具挑戰性。不過，切記，一個人人隨時可以大方承認錯誤的文化，也會讓每個人一開始就不會那麼害怕犯錯。在這種環境下，大膽的創新會繁花盛放。最糟不過是承認自己的構想行不通，而可能會有人建議別的新方法，把過去的錯誤變成未來突破的墊腳石也說不定。

要說透過實務和努力而成功創造這種獨特文化類型的組織，以色列空軍（Israeli Air Force，IAF）就是一個例子。它鼓勵創新，而不懲罰失敗，確保不會傳遞混合訊息。IAF飛行員從早期階段就被教導，從錯誤中學習是防止未來重蹈覆轍的關鍵。以「近似事故」（near accident）事件為例（也就是兩機在飛行中距離過近而幾乎要發生事故的情況），IAF把這類事件視為事故處理。如此一來，飛行員就會明白，事故與「近似事故」只有一線之隔，通常只是運氣問題。因為嚴正且開放地看待錯誤，IAF提升並學到未來如何避免這類事故的能力。為了讓學習有效率，飛行員必須心胸開放，分享自己的錯誤，就連逃過指揮官鷹眼的那些錯誤，也需坦誠相告。

我們用一個實例來具體說明。1973年的贖罪日戰爭（Yom Kippur War）期間，IAF面臨一起重大事件。兩隊F-4戰鬥機出任務，攻擊敘利亞在大馬士革的總部，這是阻擋敘利亞軍隊的關鍵行動。每個分隊都由資深飛官帶領。那天的天氣湊巧（也可以說是不湊巧）不適合空襲。整個行動區域上方都有雲層覆蓋，因此戰機只能在雲層上方或下方飛行。在雲層下飛行可以看到目標，但是地面的每個人一眼就能看到他們，讓他們成為醒目的目標。在雲層上方飛行會比較安全，但是就無法看到轟炸目標。一名領飛官看看天氣，覺得兩個選項都不好，於是掉頭，取消任務。另一名領飛官決定在雲層上方飛行，結果碰巧發現雲層有個洞正好位於目標上方。於是，他的機隊得以發動攻擊，摧毀目標。在任務後彙報時，指揮官對兩名領導者都給予讚揚，肯定兩個都是穩妥的決定。他的訊息很清楚：每個領導者都能自由做決策，不必害怕因為失敗而遭致懲罰。

高失敗率與創新不可分，不過降低失敗率不一定是有用的策略。狄恩．啟斯．西蒙頓（Dean Keith Simonton）在《天才的起源》（Origins of Genius）一書中主張，最有創意的人因為嘗試最多構想，所以失敗次數最可觀。[3]創意天才的成功率並沒有比平凡同儕高；他們只是嘗試更多次。組織心理學家羅伯．蘇頓（Bob Sutton）因此建議公司應該懲罰的不是失敗，而是無作為。

彼得．金（Peter Kim）被任命為默克製藥的研發主管時就銘記這個觀念，而在這家藥廠引進「退場金」（kill fee）條款。[5]他上任時就注意到，這家公司有許多科學家不斷在死胡同裡打轉，只是為了避免承認失敗而承受潛在的後果。為了減少這種成本高昂的行為，金設立獎金，獎勵為早期終止失敗專案、轉而鑽研其他創意新構想的科學家。此舉翻轉誘因，解決混合訊號問題：他獎勵失敗，而不是懲罰。門羅創新（Menlo Innovations）打出「犯錯要更快」的口號時，也是採用同樣的邏輯。這家公司了解，錯誤是創新的一部分，於是藉由獎勵迅速失敗來鼓勵員工實驗新構想。

字母公司（Alphabet）研發「X」部門主管亞斯托．泰勒（Astro Teller）在一場TED演說裡討論到他的團隊想出的許多失敗構想。他的團隊付出心力嘗試那些不好的構想，並在失敗時放棄，他為此感到驕傲：

沒錯，他的團隊所投入的專案大部分都告失敗，但是這種獎勵快速失敗的文化帶來驚天的成功，像是讓字母公司提早涉足自駕車領域。其他公司看到這個範例，於是紛紛跟進。例如印度大企業塔塔集團（Tata Group）尋求創新，因為知道創新有助於公司擴張。塔塔集團的董事長拉坦．塔塔（Ratan Tata）在退休前設立一個獎項，名叫「大膽嘗試獎」，頒給最佳失敗的創新，宣告「失敗是金礦！」。他藉此傳達一個訊號：追求創新時，失敗和成功都應該得到獎勵。[7]

不創新的代價

由於思維過度保守而跌落頂峰的巨人，例子所在多有。百視達（Blockbuster）從業界霸主的地位淪落到破產，就是避免變動、害怕失敗，結果導致停滯、最終消滅的絕佳例證。大衛．庫克（David Cook）在1985成立的百視達迅速竄升為美國第一大影視連鎖，獨霸租片市場。[8]到了1990年代末期，這家公司的市值達30億美元，在美國擁有超過9000家影片出租店。除了租金費用，還片延遲的罰金也是這家DVD巨擘企業的主要營收來源。在最風光的時期，百視達從它廣大的6500萬註冊顧客徵收的延滯金收入，一年高達8億美元。[9]難免有許多不滿的顧客不齒這種罰則，尤其是有時候罰金相當可觀。網飛（Netflix）的創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）就是這些不滿顧客中的一個。

1997年，在被百視達罰40美元的還片延滯費後，被惹毛的海斯汀決定自己開一家影視出租公司。網飛挾著新數位平台和訂閱商業模式迅速成長：訂閱者一個月繳20美元，租片數無上限，沒有還片期限，也沒有延遲還片罰金；任何時候，只要訂閱者歸還看過的DVD，網飛就會寄新影片給他們。2000年，海斯汀以網飛線上平台先馳得點的優勢做籌碼，飛到達拉斯和百視達洽談合作。他的提案是要百視達把它的網路部門交給網飛來經營，以此交換百視達在店內推廣網飛的服務。當時百視達的執行長約翰．安提奧科（John Antioco）對這個構想一笑置之，拒絕海斯汀。我們都知道，他不是笑到最後的那個。[10]

接下來的發展是廣為人知的陳年歷史。網飛因為擁有數百萬名訂閱者、不必設立零售點而節省龐大費用，於是網路平台能在2007年創新，融合革命性的串流服務，最終在2010年代初把成功的事業拓展到全球。[11]網飛在2009年的獲利是1億1,600萬美元，反觀百視達則是虧損5億1,600萬美元，痛苦而緩慢地逐步把它的零售店一家家收掉，直到一家不剩。

百視達為什麼轉型失敗？有時候，一個人當前的成功是最大的敵人。正當網飛脫離DVD租片業務並開拓自己的創新領域時，百視達卻還困在自己雖然還可以獲利、但是緩慢垂死的現狀。百視達也曾試圖力挽狂瀾，實行各項策略以挽救衰敗的事業，但是大部分策略都不得要領，而且規避風險。百視達曾經有一個機會可以轉型，就是自己經營串流事業，但是董事會太怕失敗。董事會成員接收到的訊號是他們應該想辦法維持傳統模式；他們沒有尋求變革的誘因。執行長安提奧科拒絕收購網飛的幾年後，才體認到網飛是龐大的威脅。他想要說服董事會取消延遲還片罰金的商業模式，重金投資網路平台，以回應新一代對數位服務的需求。可是，公司董事會被當時仍然可觀的利潤所矇蔽，閃避成本高昂的轉型過程。

百視達董事長、極力反對改絃更張的吉姆．凱耶斯（Jim Keyes）指出，轉型計畫會花掉公司2億美元，而取消延滯罰金模式會讓營收再減少2億美元。董事會相信凱耶斯這份駭人的估計，不但駁回安提奧科的遠見，最後還在2005年開除他。安提奧科被開除的重要原因，可以說是因為他提出創意的變革，而這會讓百視達遠遠偏離原本的營運方式。凱耶斯繼任成為新執行長，為了增加短期獲利，推翻安提奧科挽救公司的最後一搏。於是百視達停滯在安全計畫裡，短短幾年之後就宣告破產。

不要回頭看

儘管有些企業對潛在的失敗怕得要命，有些企業卻展現非凡的創業家精神和靈活彈性。英國富豪理查．布蘭森（Richard Branson）爵士在1970年代創設維珍（Virgin）這個品牌，之後在維珍集團旗下成立超過四百家企業。維珍在1980年代迅速成長，而布蘭森從來不曾停止從事創投。他涉足各種產業：從維珍傳媒到維珍行動通訊、維珍化妝品到維珍服飾、維珍航空到維珍汽車，包羅萬象。[12]

有些事業以失敗收場。例如在1994年，一名汽水生產商找布蘭森洽談他的私家汽水。布蘭森嘗過汽水的味道之後大為驚豔，於是在他子女的學校進行原味私家汽水、可口可樂和百事可樂的盲測。布蘭森看到測試結果一面倒向私家汽水，決定推出維珍可樂，進軍汽水市場。維珍可樂有如挑戰歌利亞的大衛，意外迅速紅遍英國。布蘭森乘勝追擊，同年在美國推出維珍可樂。布蘭森在時代廣場開著坦克車推倒可口可樂罐牆的行銷噱頭，在媒體創造許多聲量。不過，隨著可樂巨人展開反擊，維珍可樂的量能沒有維持多久。原來，可口可樂對零售商祭出「他們無法拒絕的條件」，斬斷維珍可樂的上架之路。在這種「鋪天蓋地的致命攻擊」下，布蘭森很快宣布結束維珍可樂。布蘭森沒有因為可口可樂的蓄意破壞以及維珍可樂的失敗而惱怒，反而樂觀地從這項創投事業汲取寶貴的課題。他說，這次經驗教會他「只進入（他們）明顯能在競爭中脫穎而出的事業。」他說自己是那種「會為了成功拚搏到底」的人，但是只要一意識到「這件事不會成功，（他）第二天就會把它拋諸腦後」，並轉向下一個創投事業。[13]

布蘭森從不停止創新，失敗只會成為他不斷前進、嘗試新機會的動力。被問到他永不消退的創業精神時，布蘭森歸功於他的母親灌輸他不要花太多時間為過去後悔的觀念。他表示，他和他的團隊從來不為錯誤和失敗而失望。「正好相反，即使一項創投事業失敗，（他們）也會嘗試尋找機會，看看（他們）能否利用市場的另一個缺口。」[14]這種冒險精神已經由上而下滲入他的企業各層級和員工的內心，從而打造一種健康、創新的企業文化。

如果你想要鼓勵創新，就需要激勵你的團隊願意冒險。這表示你的團隊可能會失敗、再失敗，不過那沒有關係。不要告訴你的團隊去冒險，然後因為他們失敗而懲罰他們──這會造成創新減少並浪費更多資源，因為即使反證歷歷，大家還是會拚命設法讓他們的構想成功。你的訊息要響亮而清楚：鼓勵冒險，獎勵失敗。